Initiative von oben, Engagement von unten – Mitarbeiter für den Change empowern!

Dieser Artikel reflektiert die Erfahrungen eines vierköpfigen Beraterteams aus einem „reinen“ Change- und Organisationsentwicklungsprojekt – initiiert aus dem Top Management, jedoch umgesetzt durch die direkte Beteiligung und aktive Rollenübernahme von 85% der Belegschaft.

Die Autoren: Petra Dreiman, Arlette Dumont du Voitel, Udo Kempkes

Inhalt

Projektmanagement
Der Traum einer jeden Beraterin und eines jeden Beraters in der Organisationsentwicklung (OE) und im Veränderungsmanagement ist das reine Organisationsentwicklungs- oder Change-Management-Projekt: Die Konzeption und Begleitung eines längerfristig angelegten organisationalen Veränderungsprozesses unter der direkten und uneingeschränkten Mitwirkung der Mitarbeitenden. Die gemeinsame Entwicklung der unternehmerischen Lösungen steigert dabei die Akzeptanz derselben. Das Lernen durch diesen Prozess befähigt die Mitarbeitenden über das Projekt hinaus unternehmerisch zu denken, Lösungen zu entwickeln und diese Lösungen anzuwenden.

Auch wenn Theorie und Studien immer wieder verdeutlichen, dass diese Effekte realisierbar sind und solche OE- oder Change-Projekte trotz ihrer Langfristigkeit am Ende und in Summe schneller eine wirkliche Veränderung bewirken als die deutlich kürzer angelegten traditionellen Top-down-Beratungsprojekte, hat man selten das Vergnügen auf Auftraggeber*innen zu stoßen, die das reine OE-Projekt ausdrücklich wünschen und dann auch gewähren. Meistens wird die Mitwirkung im Laufe des Projektes immer weiter eingeschränkt (wenn sie von vorneherein überhaupt gegeben ist), was viele der gewünschten Effekte als Konsequenz limitiert. Von Mitarbeitenden wird das schnell als eine Alibi-Mitwirkung entlarvt und mitunter zynisch bewertet, was wiederum die Qualität der Mitwirkung weiter einschränkt. Sie bedauern in diesen Situationen meistens, dass sie nicht direkt und uneingeschränkt die Lösung mitentwickeln dürfen. Insofern könnte man meinen, dass sich der Traum der OE- und Change-Berater*innen mit dem der Mitarbeitenden deckt.

Wir hatten im letzten Jahr das Vergnügen, den Traum zu leben und ein reines OE-Projekt mit der vollen Unterstützung der Auftraggeberin zu konzipieren und zu begleiten. Und nicht nur das: Wir durften diese Begleitung in Form eines diversen und interdisziplinären Beraterteams bestehend aus vier Berater*innen leisten. Die Diversität bestand im unterschiedlichen Alter, Geschlecht und vor allem in der Ausbildung, sodass wir sowohl betriebswirtschaftlich als auch pädagogisch-psychologisch beraten konnten. Eines vorweg: Es war eine durchaus positive Erfahrung und das Potenzial ist klar erkennbar. Allerdings wurde auch deutlich, dass es auch bei diesem Vorgehen Limitierungen und Mythen gibt, die es zu adressieren gilt, und wir abschließend auch beleuchten möchten. Doch beginnen wir der Reihe nach von Anfang an mit der Ausgangssituation.

Die Mitarbeitenden waren die maßgeblichen Akteure

Im Fortbildungszentrum einer großen Forschungseinrichtung wurde im Zusammenhang mit dem Wechsel in der Leitung vom übergeordneten Management ein Entwicklungs- und Veränderungsbedarf erkannt. Das Fortbildungszentrum konnte zu diesem Zeitpunkt auf eine erfolgreiche Geschichte von mehr als 50 Jahren zurückschauen, in denen sich die inhaltliche Ausrichtung deutlich verbreitert hatte, und sollte nun auf dieser Grundlage die eigene Zukunftsfähigkeit stärken und ein zukunftsfähiges Profil erarbeiten. Dazu wurde die Formulierung einer Vision und einer Mission als Ziele ausgerufen sowie die Erarbeitung von Strategien für die Gestaltung des Weges zur Umsetzung der Mission.

Der Projektauftraggeberin war es vom Beginn an wichtig, dass die Mitarbeitenden die Gestaltung ihrer Zukunftsfähigkeit in die eigenen Hände nehmen. Sie sollten sich nicht als Betroffene des Wandels, sondern als Akteure desselben verstehen. Es sollte ein „echter“ Organisationsentwicklungsprozess mit systemischen Ansatz werden, der die Selbstreflexion der Mitarbeitenden anregt sowie die Bereitschaft und Fähigkeit der Beteiligten stärkt. Aus diesem Grund wurde das Projekt als iterativer, systemischer Prozess in sogenannten „systemischen Schleifen“ aufgesetzt.

Projekt Uebersicht

In der Praxis sah dieses Vorgehen folgendermaßen aus: In der Initiierung wurden zunächst die Mitarbeitenden über das Projekt und das geplante Vorgehen informiert. Anschließend führte das Beraterteam Interviews mit nahezu allen Mitarbeitenden durch und richtete ein Kernteam ein. Das Kernteam arbeitete in der ersten Schleife die Vision und Mission sowie die strategischen Ziele des Fortbildungszentrums heraus, die sich an denen der übergeordneten Organisation orientierten. Hieraus kristallisierten sich sogenannte Entwicklungsthemen heraus, die zur Erreichung der Ziele, Mission und Vision behandelt wurden: Marketing, Finanzen, moderne Medien/Methoden/Formate und Infrastruktur. Jedes dieser Themen wurde sodann von einem entsprechenden Entwicklungsteam ausgearbeitet, das aus freiwilligen Mitarbeitenden des Fortbildungszentrums bestand und vom Kernteam dazu beauftragt wurde. Hierdurch erreichten wir eine direkte Mitwirkung von über 85% der Mitarbeitenden. In der zweiten und dritten Schleife arbeiteten diese fünf Teams wöchentlich an ihren Themen, wobei die Aufgabe des Kernteams in dieser Zeit im Wesentlichen in der Konsolidierung der Arbeitsergebnisse der Entwicklungsteams bestand. Das Kernteam wurde von zwei Beratenden moderiert und jedes Entwicklungsteam von einer/einem Beratenden. Die Aufgabe der Beratenden bestand neben der Moderation auch in der Bereitstellung von Expertenwissen zum jeweiligen Thema und in der Spiegelung einer kritischen Sicht von außen. Die sich daraus ergebende Komplexität (Beratersystem, Managementsystem, System der Teams) wurde maßgeblich mithilfe von zwei Standard-Tools gemanagt: ein Projektstrukturplanung und eine standardisierte Ergebnisdokumentation.

Die Projektarbeit erstreckte sich über die Initiierung und die oben genannten drei systemische Schleifen, in denen jeweils das Plenum aller Mitarbeitenden zur Kommentierung der bis dato erreichten Ergebnisse aufgerufen war. Die Ergebnisse wurden dann dem Lenkungsausschuss vorgelegt. Über die Beschlüsse des Lenkungsausschusses wiederum wurde das Plenum informiert. Danach wurde die Projektarbeit in den Teams fortgesetzt.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen

Neben dem Vorgehen zählen am Ende die Resultate. Das wohl wichtigste Ergebnis lautet: „Ja, das Fortbildungszentrum ist zukunftsfähig!“. Die Teams entwickelten ein Geschäftsmodell, das diese Zukunftsfähigkeit untermauert. Die Entwicklungsteams „Marketing“, „Medien/Methoden/Formate“ und „Infrastruktur“ beschrieben die konkreten Maßnahmen zur Zukunftsgestaltung und das Team „Finanzen“ errechnete auf der Grundlage von drei möglichen Szenarien, wie diese Maßnahmen finanziert werden können und welche Wirkung sie in Form von Prognosen auf die Geschäftszahlen hätten. Diese liegen nun dem Steuerungsgremium zur Entscheidung vor. Beachtlich ist: Ist allen drei Szenarien sieht sich das Fortbildungszentrum als aktiver Gestalter der Zukunft und hat einen Fahrplan, mit dem es selbstständig weiterarbeiten kann und will.

Hinsichtlich der Veränderungswirkung in die Organisation hinein hat sich die gesamte Organisationseinheit auf den Veränderungsprozess eingelassen und war aktiv eingebunden. Die so oft beobachtete Haltung in Change-Prozessen à la „Hoffentlich ist das bald vorbei, damit man wieder zur Tagesordnung übergehen kann“, konnte in diesem Projekt durchbrochen werden. Betroffene wurden zu Beteiligten, d.h. Wissenden und Gestaltenden. Jede und jeder spürte, dass eine Veränderung unbedingt eintreten muss, um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern. Der Nährboden für die Umsetzung der Maßnahmen ist geschaffen.

Als positive Nebeneffekte suchten und erhielten die Mitarbeitenden Einblicke in ihre übergeordnete Organisation, die sie vorher kaum gekannt hatten. Der Blick nach außen wurde frei. Dadurch wuchs das Wissen über Zusammenhänge und Einflussfaktoren. Hatte man sich zu Beginn als unabhängiges „gallisches Dorf“ verstanden und entsprechend Abstand gesucht, wuchs das Verständnis für die Gewinne aus kooperativem Verhalten. So lernten sie Einheiten kennen, die spezielles Fachwissen beispielsweise in Bezug auf neue Forschungsthemen, Nachhaltigkeit oder auch Homepagegestaltung zu Verfügung stellen können und entdeckte die Dachorganisation als größten Einzelkunden.

Darüber hinaus wurde der innere Zusammenhalt gestärkt. Hatten wir noch vor einem Jahr in den Interviews gehört, dass man Grüppchenbildung und Abgrenzung beklagte, so verstand man sich am Ende vermehrt als Einheit. Persönliche „Besitzstände“ und „Lieblingsthemen“ wurden sogar von den Betroffenen selbst öffentlich in Frage gestellt. Die Mitarbeitenden lernten, dass sie selbst verantwortlich für das Gelingen des Wandels sind. Mit den Kollegen etwas gemeinsam zu erarbeiten, hat die Mitarbeiterschaft stark vereint.

Die Organisation ist zufrieden mit dem Prozess und dem Ergebnis. Natürlich ist man hinterher immer schlauer als vorher, was wir im nächsten Abschnitt beleuchten, jedoch zeigt die sehr gute Rückmeldung des Auftraggeberin und auch der Mitarbeitenden aus der Organisation, dass das Projekt gut abgeschlossen wurde und einen positiven Nachklang hat.

Es ist ein gemeinsamer Lernprozess

Als Beratende nehmen wir natürlich nicht nur die Zufriedenheit über das gelungene Projekt mit, sondern auch einige wichtige Erkenntnisse:

Die konsequente Einbindung der Mitarbeitenden führte zu einem Vertrauensverhältnis. „Die Beratenden“ wurden zunehmend nicht als Fremdoptimierer und Alles-Besserwisser, sondern als echte Veränderungspartner wahrgenommen.

Wenn auch zu Anfang Vorbehalte gegenüber den gewählten Beratungsmethoden und Beteiligungsmodellen vorherrschten und wir oft dafür kritisiert wurden, dass wir auf diesen bestanden und sie nicht „an die Kultur der Organisation anpassten“, gewöhnten sich die Mitarbeitenden zunehmend an die ihnen fremde Arbeitsweise. Interessanterweise wurde in dieser Kritik auch immer wieder der Wunsch nach mehr Vorgaben und Ansagen „von oben“ oder „durch das Beratungsteam“ laut – also genau die Elemente, die in anderen, mehr top-down-gesteuerten Veränderungsprojekten meistens von der Mitarbeiterschaft verurteilt werden. Durch die konsequente Beibehaltung der Methoden und Modelle wurde jedoch der Weg frei für neue Herangehensweisen, insbesondere hinsichtlich Kooperation und Problemlösung, was Kundenrückmeldungen wie diese auch bezeugen: „Tatsächlich habe ich während des Projekts sogar eine Akzeptanz für Stuhlkreise wiedergefunden.“ Die Mitarbeitenden haben sich darüber hinaus ein betriebswirtschaftliches, unternehmerisches Grundwissen angeeignet, das ihnen langfristig bei der Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit auch ohne Beratende helfen wird.

Und zwar dort, wo das Wissen der Betroffenen (noch) nicht ausreicht. Wir hatten es mit hochintelligenten und -qualifizierten Fachkräften zu tun, die jedoch in vielen Themen der Entwicklungsteams fachfremd waren. So musste im laufenden Prozess Wissen in die Organisation hineingetragen werden, was zu Verzögerungen führte oder durch das Beratungsteam kompensiert werden musste. Die zu Anfang bewusst sehr offen gehaltenen Moderations- und Beteiligungsformate gewannen daher mit dem Projektverlauf nehmend an Struktur, weil wir realisierten, dass dies von den Mitwirkenden benötigt wurde, um die Brücke in die fremden Disziplinen und Herangehensweisen zu schlagen. In anderen Situationen hätte diese Struktur möglicherweise einschränkend und kontraproduktiv gewirkt. Wir empfehlen daher, den Reifegrad der Mitarbeitenden hinsichtlich der inhaltlichen und prozessualen Anforderungen an die Teams zu bewerten, über den Verlauf des Projektes zu beobachten und darauf zu reagieren. Genauso nützlich ist es, vor die Arbeit von Entwicklungsteams einen Teamentwicklungsprozess und einen thematischen Teachingprozess zu stellen. Hierdurch kann die Verbindlichkeit und Qualität der Arbeit sowie die Zufriedenheit mit derselben erhöht werden.

Wichtig hierbei war die konsequente Begleitung und Moderation der Teams durch die Beratenden. Daran schließt sich auch gleich unser nächstes „Lessons Learned“ an, denn zwischen den verschiedenen, ineinandergreifenden Systemen (Beratende, Kernteam, Entwicklungsteams, Plenum und Steuerungsgremium) kam es teilweise zu Informationsverlusten. Selbst als Beratende, die es besser wissen müssten, erlebten wir diesen. Insofern muss man sich dafür immer wieder selbst sensibilisieren und sich in kurzen Zyklen als Beratungsteam absprechen und auch interne Multiplikator*innen in den Abstimmungsprozess einbeziehen. Daher empfehlen wir, solche Multiplikator*innen von Teams gut auszuwählen und zu qualifizieren, damit der Informationsfluss gewährleistet ist und die Ergebnisverantwortung für das jeweilige Team auch wahrgenommen und verantwortet werden kann.

Auch war es wichtig, in regelmäßigen Abständen die Gesamtorganisation durch Plenumssitzungen zu informieren und zur Mitarbeit einzuladen. An dieser Stelle bekamen wir immer mal wieder zu hören, dass alles, was wir erzählen, doch jetzt hinlänglich bekannt sei – ein gutes Indiz dafür, dass die Kommunikation gelungen ist.

Dem Kernteam und den einzelnen Entwicklungsteams stand an sich ausreichend Zeit zur Erarbeitung und Absprache zur Verfügung. Diese wurde jedoch nicht immer effektiv genutzt, sodass zum Schluss auch fehlende Zeit beklagt wurde. Mitunter hat aus unserer Sicht ein positiver Veränderungsdruck über den Projektverlauf hinweg gefehlt. Mit einem starken Machtpromotor (einer Person mit großer Autorität, die die Veränderung antreibt) hätte das Veränderungsprojekt zielstrebiger laufen können. Dies machte sich in teilweise schlechten Teilnahme an Projektsitzungen, bei der konsequenten Ausrichtung auf Ergebnisse und der Klärung von Prioritäten bemerkbar. Manche Entscheidungen wurden so auf die lange Bank geschoben und brachten am Ende unnötigen Zeitdruck. Trotz allem blieben die Projektausarbeitungen vornehmlich das Ergebnis der Mitarbeitenden und nicht ein Abnicken von Beratendenvorschlägen.

Abschließend können wir sagen, dass die Stärken des Vorgehens auch die Schwächen des Vorgehens waren. Dies beginnt mit der Stärke, als interdisziplinäres Beratungsteam aufzutreten und so der Komplexität eines großen Veränderungsvorhabens begegnen zu können. Denn die Interdisziplinarität bedeutet auch einen hohen Abstimmungsaufwand, da unterschiedliches Wissen und Vorgehensweisen der einen mit der anderen Disziplin vereinbart werden müssen. Das muss einem bewusst sein. Die Potenziale der aktiven Mitwirkung, also Akzeptanzschaffung und der Aufbau neuer Kompetenzen und Vorgehensweisen, sind gleichzeitig auch Limitierungen: Die Mitarbeitenden sollen strategische und unternehmerische Beratungsleistungen selbst erbringen ohne dafür ausgebildet oder darin erfahren zu sein. Dies ist eine Herausforderung sowohl für die Mitwirkenden als auch für das Beratungsteam. Es erfordert die Bereitschaft, Offenheit und den Mut auf beiden Seiten, miteinander im Prozess zu lernen. Alles in allem finden wir, dass es gerade dieses gemeinsame Lernen ist, dass gegenseitiges Vertrauen, Spaß am Prozess und am gelungenen Ergebnis geschaffen hat, sodass die Veränderung eine echte Chance hat, über das Projekt hinaus gelebt zu werden.

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Über die Autoren

Petra Dreimann

Petra Dreiman

Dipl.-Psych. Petra Dreimann (Zertifizierte Projektmanager (GPM) IPMA Level C©, Proffessional Scrum-Master I) berät, qualifiziert und coacht seit 25 Jahren Unternehmen und öffentliche Einrichtungen. Die Bewältigung organisationaler Entscheidungsprozesse sieht sie als größte Herausforderung des agilen Wandels.

Arlette Dumont du Voitel - amontis

Arlette Dumont du Voitel

Arlette Dumont du Voitel (PMP, PMI-ACP, ITIL, PSM1, PSPO1, IMCM) ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements.

Udo Kempkes

Udo Kempkes

Udo Kempkes (Diplompädagoge: zertifizierter Changemanager, International Multidisciplinary Change Management (IMCM), Zertifizierte Projektmanager (GPM) IPMA Level C©, Systemischer Coach nach ECA, gruppendynamischer Leiter von Gruppen (DAGG)) hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen, Trainer und Coach.

Arlette Dumont du Voitel

Arlette Dumont du Voitel (PMP, PMI-ACP, ITIL, PSM1, PSPO1, IMCM) ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements. Sie verfügt über ein abgeschlossenes Studium in Wirtschaftswissenschaften, Management, Design aus Frankreich und Australien sowie ein MBA. Ihre fachliche wie kulturelle Diversität in Kombination mit der Konfrontation als Berater mit Unternehmen unterschiedlicher Größe, Kulturen und Branchen führt bei ihr zu einem umfassenden Verständnis der Komplexität wirtschaftlicher Geschäftsstrukturen sowie der damit verbundenen menschlichen Interaktionen.

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