Projektmanagement ist kein neues Thema, aber es lohnt sich, den Blick zu erweitern. Seit Jahrtausenden werden Projekte gehandhabt und seit Jahrzehnten das Management von Projekten debattiert – und hier liegt eine der Ursachen vieler Hürden. Fast jeder hat ein Projekt, hat ein Projekt geleitet oder ein Projekt verantwortet. Das Thema ist nicht neu und erfährt deshalb nicht die Aufmerksamkeit und Begeisterung, wie sie neue Themen erzeugen. Es erfährt auch in den diversen Ausbildungsstätten nicht die gebührende Aufmerksamkeit.
Wesentliche Entwicklungen und Erkenntnisse werden übersehen, die strategisch das Überleben nachhaltig sichern helfen, insbesondere die Ergänzung des individuellen Projektmanagements durch eine organisatorische Struktur mit den Kernelementen temporärer und permanenter PMOs, wobei das P je nach Objekt für Projekt, Programm oder Portfolio stehen kann.
Unternehmen investieren erhebliche Beträge, um Mitarbeiter im Projektmanagement zu schulen. Ihr Ziel ist es, damit mehr qualifizierte Projektleiter heranzubilden, um die Chance für mehr erfolgreich durchgeführte Projekte zu erhöhen. Mit der gleichen Motivation werden vormals erfolgreiche Projektmanager gesucht, wobei allzu oft das Kriterium für „Erfolg“ viele Fragezeichen stehen lässt. In dieser Form ist „Erfolg“ meist der Erfolg einzelner Projekte und von Einzelpersonen. Die Organisation hat damit nur unzureichend und selten nachhaltig gelernt. Erfolgreiches Projektmanagement bedarf einer auch organisatorisch getragenen Projektlandschaft und breiten Projektmanagementkultur, damit entsprechende Erscheinungen nicht Einzelfälle, sondern organisatorisches Selbstverständnis werden.
Die letzten Krisen haben den Druck nach Veränderung und Transparenz erhöht, insbesondere, weil Shareholder und Stakeholder nach mehr Sicherheit und Transparenz für ihre Engagements verlangen. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, SOX (Sarbanes Oxley Act)oder Basel III, die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht, sind dafür gute Beispiele. Vor allem aus dem US-amerikanischen Raum drückt die Welle der Compliance und der Corporate Governance-Anforderungen.
Project Governance ist heute aus dieser Diskussion um die organisatorische Projektlandschaft nicht mehr wegzudenken, liegen doch die wesentlich Risiken der Unternehmen in der mangelnden bzw. mangelhaft zusammengeführten Transparenz der Projekte. Diese Entwicklungen erfordern neue Formen der Zusammenarbeit, neue Konzepte der Führung und Steuerung, und neue organisatorische Gestaltungsformen. Und hier spielt die organisatorische Welt der Projektlandschaft im lernenden Unternehmen eine dominante Rolle.
