Remember the future

Projektmanagement im Jahr 2025?

Wir möchten einen Ausblick auf das Jahr 2025 geben und beschreiben, wie wir Projektmanagement in 5 Jahren erleben werden. Was wird anders sein?

remember the future

Dieser Artikel wurde erst im PMI® Germany Chapter Magazine Q4 November 2020 veröffentlicht.

Autorin: Arlette Dumont du Voittel

Ihnalt

“Remember the future” – der Rückblick aus der Zukunft

Die Kreativmethode “Remember the future” oder “Rückblick aus der Zukunft” fordert von den Teilnehmenden dieser Workshops, dass sie sich eine konkrete gewünschte Situation oder ein zukünftiges Produkt vorstellen und es detailliert beschreiben. Anschließend werden sie aufgefordert, sich vorzustellen, es wären 5 Jahre vergangen und sie würden zum Fernseh-Interview geladen, indem sie zum Erfolg dieser Situation oder des Produktes befragt werden. Der Fokus der Fragen liegt insbesondere darauf zu erfahren, wie diese Leistung zustande gekommen ist. Die Methode wird im Kontext von Visions-, Zielbild- und Innovationsworkshops aus gutem Grund gerne angewendet: Erkenntnisse aus der Psychologie und Kognitionswissenschaft zeigen immer wieder, dass Menschen sich zukunftsgerichtet leichter damit tun, vom Ergebnis her zu denken. Das Ergebnis schafft den Rahmen und die Fixpunkte, die wir benötigen, um konkrete Szenarien modellieren zu können, die zu dem gewünschten oder vermuteten Ergebnis führen. Diese Übung eignet sich gut, um die Frage „Wie sieht das Projektmanagement im Jahr 2025 aus“ zu beantworten und darüber hinaus ein Szenario zu modellieren, das wünschenswert und erreichbar ist. Fangen wir doch einfach mal an.

Das Zielbild: „Projektmanagement im Jahr 2025“

Wir beginnen diese Übung also mit der Beschreibung des gewünschten Ergebnisses im Jahr 2025:

Das Projektmanagement ist auf einem hohen Reifelevel angekommen. Es schafft genau den Fokus und Rahmen, den das Projekt benötigt, um effektiv genau den Nutzen und Wert zu schaffen, für den es ins Leben gerufen wurde. Als Akteure im Projektmanagement haben wir gelernt, wirtschaftlich und unternehmerisch im Sinne der Kunden zu denken und zu handeln. Wir haben die Wirkweise der uns zur Verfügung stehenden Frameworks, Methoden und Werkzeuge verinnerlicht und wenden sie gezielt an. Und schlussendlich sind wir auf der menschlichen Ebene ein großes Stück weitergekommen. Wir haben den Menschen als solchen akzeptiert und viel „kulturellen Ballast“ abbauen können, der in den Jahren davor immer noch viel Misstrauen, Widerstand und Negativität schürte, die die Projekte stark belasteten. Wir nutzen Technologie noch bedachter, um Bearbeitungsgeschwindigkeit und -komfort zu erhöhen und menschliche Schwächen zu kompensieren.

Das Projektleben hat natürlich weiterhin Höhen und Tiefen. Es gibt Volatilität, Unsicherheit, Veränderung und Ambiguität. Daran hat sich im Jahr 2025 nichts maßgeblich geändert. Jedoch gehen wir deutlich besser damit um. Unser Projektmanagement ist resilient – und wir als Akteure sind es auch. Dadurch kommen wir aller Widrigkeiten zu Trotz schneller und besser zum Ziel als noch vor ein paar Jahren.

Das Interview: Wie ist es zu diesem Durchbruch und Erfolg im Projektmanagement gekommen?

interview

Dies ist der Teil der Übung, in dem die Teilnehmenden sich vorstellen sollen, es seien 5 Jahre vergangen und sie werden von Journalisten zum ihrem Erfolg befragt. Das Journalistenteam leitet das Interview zunächst ein und stellt dann die Fragen. Wir spielen das Spiel genauso weiter:

Journalistenteam: „Wir schreiben das Jahr 2025. Vor 5 Jahren öffnete der Flughafen BER, der Inbegriff einer Projektmanagement-Katastrophe, seine Pforten – und dies zu einem Zeitpunkt, an dem niemand mehr an ihn glaubte oder ihn wirklich brauchte, Coronakrise sei dank. So polarisiert wie die Gesellschaft war auch das Projektmanagement. Das „gute“ agile Projektmanagement stand dem „bösen“ Wasserfallprojektmanagement gegenüber. Hypes und Hochjubellei konkurrierte mit Hetzerei und enttäuschten Erwartungen. Das Project Management Institute selbst sorgte mit der grundlegenden Überarbeitung seines Standards und seines Geschäftsmodells für Irritationen bei Lieferanten, Partnern, Repräsentanten und Kunden, die ihre eigenen Arbeitsprozesse und teilweise Geschäftsmodelle auf das bisherige Modell und Standard ausgerichtet hatten. Das Projektmanagement befand sich im Aufbruch. 2020 hätte jedoch niemand zu hoffen gewagt, dass es sich so positiv entwickeln würde. Arlette Dumont du Voitel, Sie sind in dieser Übung gerade die einzige Teilnehmerin. Können Sie eine Antwort auf die Frage wagen, wie man sich im Nachhinein diesen Erfolg der Disziplin erklären kann?“

Arlette Dumont du Voitel: „Wie immer bei dieser Art von Frage gibt es nicht nur eine Antwort, einen Hebel oder einen Auslöser, der alles erklärt. Aber beginnen wir mal mit dem Kontext des Entwicklungssprungs, der ja 2020 begann. Viele erinnern sich noch zu gut an das Jahr des Anfangs der Pandemie. 2020 stand im Zeichen der Lockdowns und Hygienemaßnahmen. Für viele Organisationen war die Krise existenzbedrohend. Dennoch dauerte es eine Weile, bis der Gedanke reif genug war, um von der Gesellschaft und den Firmen akzeptiert zu werden, dass die Krise nicht „vorüber geht“, sondern uns das Virus lange begleitet und eine neue Normalität beschert.

Die Erkenntnis und Akzeptanz kam langsam mit der zweiten Viruswelle. Im Gegensatz zur ersten, in der sich viele in den dann aufkommenden Frühling und Sommer, in den Garten und dann auch in den Urlaub flüchteten, traf die zweite Welle auf die dunkle und kalte Jahreszeit und führte dadurch zu einer anderen Art der Konfrontation. Die Flucht war eingeschränkt. Nach anfänglichen Schwierigkeiten löste diese Situation noch eine andere Welle aus: die der Neuorientierung, Erneuerung und Verbesserung; und dies jetzt nicht mehr im privaten Bereich (Garten oder Haus), sondern im beruflichen Umfeld. Und daraus resultierte eine gigantische Bewegung in Richtung neuer Geschäftsmodelle, Angebote, Digitalisierung und einer neuen Unternehmenslandschaft durch Partnerschaften, Merger, Akquisitionen, Carve-outs, Spin-offs und Investitionen in Start-ups. Davon blieb auch das Projektmanagement nicht unberührt. Ganz im Gegenteil. Denn der Erfolg der Umsetzung dieser Vorhaben und Maßnahmen stand und fiel mit der Effektivität der Projekte. Projekt- und Change Management waren gefordert wie nie zuvor.

 

Dem Projektmanagement hat dieser Druck gut getan. Es musste effektiver werden, um mit möglichst wenig finanziellen Mitteln möglichst viel zu bewegen. Projekt-Führungskräfte jeder Art (Projektmanager, Projektleiter, Agile Master, Scrum Master, Product Owner, …) waren mehr denn je gefordert, interne Ressourcen der Organisationen in die Projekte aktiv einzubeziehen, um die „Eh-da“-Kosten auszuschöpfen. Dies hatte eine sehr positive Auswirkung auf die Praxis des Stakeholder Managements, den Wissenstransfer in die Organisation und trug dazu bei, das der Reifegrad der Organisationen im Projektmanagement rapide anstieg. Darüber hinaus erarbeiteten so die Betroffenen und Beteiligten der Organisationen selbst ihre Zukunft. Dies führte nicht nur zu einer Akzeptanzsteigerung, sondern hatte große positive Effekte auf das Selbstwertgefühl, die Perspektive, Motivation, Identität und Identifizierung. Vor dem Hintergrund der andauernden psychischen Belastung durch die Pandemie war das ausschlaggebend für die Bewältigung der Krise hin zu einem Zustand der Normalität und einem akzeptablen Alltag mit dem Virus.

Dem Projektmanagement gelang so auch endlich der Abschied von der dogmatischen Diskussion, welcher Standard und welches Framework gut oder böse ist. Dafür war schlichtweg kein Platz mehr, da die Diskussion keinen Mehrwert mit sich brachte. Anstelle dessen stand der Pragmatismus und die Effektivität des Handelns im Vordergrund. Es gab so viel zu tun. Konnte man bis Ende 2020 noch die Tendenz beobachten, dass die „Schuld“ für missglückte Vorhaben der „falschen Methode“ untergejubelt wurde, wuchs und reifte ab 2021 die Erkenntnis, dass jede professionelle Methode zu Erfolg führen kann, wenn sie richtig, sorgfältig, diszipliniert und mit Augenmaß angewendet wird. Da man dafür die Wirkweise tief gehend verstehen und viel Erfahrung und Training in der Anwendung benötigt, wurde dem auch mehr Bedeutung zugeteilt. Die Akteure im Projektmanagement öffneten sich den bestehenden Standards, Frameworks, Methoden und Werkzeugen. Das Üben, Reflektieren, Lernen und Verinnerlichen stand im Vordergrund.

In dem Zuge erkannte man auch, dass die Disziplin des Projektmanagements noch bis ins Jahr 2021 selbst unterschätzt wurde. Der Blick wurde frei auf das „Nicht-Wissen“ und die Interdisziplinarität, die sich alleine schon aus dem Zusammenspiel von Kundenbedürfnissen, wirtschaftlichen Interessen, fachlichen Aspekten, der Technologie und psychologischen Begebenheiten ergibt. Dazu kommen rechtliche, soziale, ethische und Anforderungen der Nachhaltigkeit hinzu. Die Relevanz multidisziplinärer Teams, die stark in der Zusammenarbeit sind, wurde deutlich.

Dies brachte natürlich eigene Herausforderungen und Frustrationen mit sich, die man aus den Anfängen der Agilität schon kannte: Sprach- und Kommunikationsbarrieren sowie Denksilos zwischen den Disziplinen mussten aufgebrochen werden. Transparenz, (Selbst-) Verantwortung, Mut und Proaktivität immer wieder geübt werden. Schlechte, aber gut einstudierte Angewohnheiten, wie Verzettelung, unnötige Unterbrechungen, unstrukturierte (und teilweise unmoderierte) Meetings oder auch das Studentensyndrom (die „Aufschieberitis“ oder Prokrastination) mussten mühsam verlernt und durch produktivere, zufriedenheits- und ergebnisstiftende Verhaltensweisen ersetzt werden. Dies war bereits integraler Bestandteil der agilen Transformation der Vorjahre. Trotzdem dauerte es noch eine ganze Weile, bis auch in allen Hierarchie-Ebenen verstanden wurde, dass Agilität kein Selbstläufer und kein Allheilmittel ist; dass es Zeit braucht für den Ver- und Erlernprozess; und dass es auch nicht überall gleichermaßen einsetzbar und nützlich ist. Heute sind die Projektlandschaften deutlich differenzierter und gleichzeitig harmonisierter. Das strategische PMO, das vermehrt in den Organisationen aufgebaut wurde und immer noch wird, scheint hier eine bedeutende Rolle zu spielen. Gerade in hybriden und Matrix-Organisationen hat sich viel bewegt. Ausschlaggebend für die großen Leistungsverbesserungen sind neben den strategischen PMOs, die heute vor allem aus Projektmanagement-Profis bestehen, die Tatsache, dass den Projektteams verstärkt erlaubt wird, sich auf Projekte zu konzentrieren. Waren die Jahre zwischen 2010 und 2020 vom 60%-zu-40%-Limbo zwischen Linien- und Projekttätigkeit geprägt, verstand man in den darauffolgenden Jahren besser, dass die kontinuierlichen „Rüstkosten“ für dieses Multitasking einen ganz maßgeblichen Beitrag zu Verzögerungen und Budgetüberschreitungen leisten. Diese Veränderung ist natürlich noch längst nicht abgeschlossen. Aber wir haben in dieser Hinsicht in den letzten Jahren viel erreicht.

Die Technologie ist in den letzten 5 Jahren natürlich auch nicht stehengeblieben. Die Digitalisierung hat von Covid-19 klar profitiert. Am Anfang waren es hauptsächlich Videokonferenz- und Kollaborationstools, die ihren Moment erfahren haben. Binnen Tage und spätestens nach einigen Wochen waren sie in so gut wie jeder Organisation angekommen. Selbst große Zweifler stellten fest, dass das Projektgeschäft in der Regel problem- und nahtlos weiterlaufen konnte. An vielen Stellen bemerkte man sogar eine deutliche Verbesserung in der Kommunikation. Insbesondere in multinationalen und regional verteilten Firmen kam man sich näher. Sah man sich sonst nur zu Konferenzen und wichtigen Betriebsfeiern, ermöglichten die Tools plötzlich regelmäßige Zusammenkünfte. Für das Stakeholder Management öffneten sich ganz neue Möglichkeiten.

Künstliche Intelligenz war 2020 nur peripher auf dem Radar des Projektmanagements. Heute ist es kaum noch wegzudenken. Es hat das Risikomanagement revolutioniert. 2020 hätte niemand für möglich gehalten, wie viel besser wir heute dank KI mit Unsicherheiten umgehen können, wie schnell wir Szenarien modellieren können, die uns gute Handlungsoptionen aufzeigen und unsere Entscheidungen erleichtern. Auf Knopfdruck können wir diese auf Basis umfassender Daten verlässlich simulieren. Das hat natürlich die Planung sowohl agiler als auch prediktiver Projekte deutlich beschleunigt und verbessert – und die Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit erhöht.

Die Gesamtheit der Entwicklungen der letzten 5 Jahre in der Technologie, in der Art und Weise, wie wir sie einsetzen, im Kompetenzaufbau und -zugewinn, in der Handlungssicherheit und im Umgang miteinander hat dazu geführt, dass wir heute die VUCA-Welt nicht mehr als Stressfaktor wahrnehmen, sondern ihr im Jahr 2025 viel selbstsicherer und resilienter als Einzelpersonen und Organisationen gegenüberstehen. Wir sind erwachsener geworden. Schade, dass wir keine großen Flughäfen mehr bauen.“

Die Schlussfolgerung: Was müssen wir tun?

Im Workshop folgt nach dem Interview jetzt die Schlussfolgerung: Was können wir aus den Antworten darüber lernen, was wir tun müssen oder können, um das Szenario real werden zu lassen. Denn es ist natürlich nicht das einzig mögliche Szenario und definitiv kein Selbstläufer. Die Zukunft ist nicht etwas, das einfach passiert und dem wir ausgeliefert sind. Wir beeinflussen sie und können sie gestalten.

Die wichtige Botschaften und Aufforderungen aus diesem Szenario sind:

Die Chance der Krise nutzen, aktiv und kreativ werden

Covid-19 ist unsere Realität und Normalität. Draußen ist es dunkel, nass und kalt. Es lohnt sich, die nächsten 6 Monate intensiv in Neuorientierung, Erneuerung und Verbesserung zu investieren. Das tut nicht nur den Organisationen, sondern auch der eigenen Psyche sehr gut. Den Frühling und Sommer 2021 können wir dann in vieler Hinsicht anders und neu genießen.

Weg von „gut“ und „böse“, „agil“ und „Wasserfall“

Wir müssen gut haushalten – in jeder Hinsicht. Jede Ressource – und die eigene Energie – ist begrenzt verfügbar. Wir sollten sie gut einsetzen. Wir sollten unsere Aufmerksamkeit auf richtig gute Projektmanagement-Praxis lenken, unabhängig von dem gewählten Standard, Framework, Methoden und Werkzeugen. Wir sollten uns öffnen, nicht schließen. Und wir sollten nicht die Lernkurve mit der gewünschten Leistung, Ursache und Wirkung verwechseln. Viele gute Initiativen und Lernprozesse werden frühzeitig – zu früh – abgebrochen, weil sie (noch) nicht den gewünschten Effekt zeigen. Oder sie werden reduziert, weil man „nicht alles davon braucht“ – ohne die Wirkweise der Bestandteile zu verstehen. Ersteres liegt oft am zu kurzen Bewertungshorizont: Es wird mitten auf der Lernkurve schon ein Leistungswunder erwartet. Letzteres führt zum Leistungseinbruch, weil im Namen der Anpassung an die eigene Organisation kritische Bestandteile aus dem Gesamtgefüge gerissen werden.

agile teamwork

Das agile Mindset, die agilen Werte, leben lernen

Die Arbeitskultur, die das agile Mindset, die agilen Werte und Prinzipien beschreiben, ist eine here, aber verfolgenswerte Zielsetzung für die allermeisten Organisationen und Arbeitsumfelder – und unabhängig davon, ob man auch agil arbeiten möchte. Sie brauchen Zeit, Raum, sehr viel Übung und designierte Kümmerer (am besten hohe Führungskräfte), um reifen zu können.

Über den Tellerrand schauen

Nicht nur im interdisziplinären Projektumfeld ist es unabdinglich, andere Disziplinen und Perspektiven zu kennen und zu berücksichtigen. Wir leben nicht in Silos, sondern in komplexen Gefügen aus Wechselwirkungen zwischen Aktionen und Reaktionen. Wirtschaft und Finanzen oder auch unser Rechtswesen gehören dazu und haben auch für diejenigen eine hohe Bedeutung, die diese Themen verabscheuen. Gleichermaßen kann man den Menschen nicht ausblenden, auch wenn das die Planung leichter machen würde; ganz im Gegenteil. Man muss ihn einblenden, um realistische Erwartungen zu haben und zu schüren. Man ist sehr gut beraten, sich selbst und andere verstehen zu lernen, die Schwächen zu akzeptieren und zu kompensieren – und mit den Stärken zu arbeiten. Die Technologie kommt uns in vieler Hinsicht zur Hilfe, wenn wir sie gut einsetzen.

Wenn man sich diese Übung ansieht und die Sichtweise teilt, dass das Beschriebene wünschenswert ist, muss man sagen, dass es eigentlich kein Hexenwerk sein dürfte, dieses Szenario auch Realität werden zu lassen. Wir sollten die Übung hiermit abschließen und uns an die Arbeit machen. Frohes Schaffen!

 

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Über die Autorin

Arlette Dumont du Voitel - amontis

Arlette Dumont du Voitel

Arlette Dumont du Voitel (PMP, PMI-ACP, ITIL, PSM1, PSPO1, IMCM) ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements.

Bilder:

© Adobe Stock

© Pexels (Thisisengineering, Tima Miroshnichenko, Fauxels)

© Noun Project (Jacob Lund – Close up shot of smiling young woman using the VR goggles against grey background)

Arlette Dumont du Voitel

Arlette Dumont du Voitel (PMP, PMI-ACP, ITIL, PSM1, PSPO1, IMCM) ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements. Sie verfügt über ein abgeschlossenes Studium in Wirtschaftswissenschaften, Management, Design aus Frankreich und Australien sowie ein MBA. Ihre fachliche wie kulturelle Diversität in Kombination mit der Konfrontation als Berater mit Unternehmen unterschiedlicher Größe, Kulturen und Branchen führt bei ihr zu einem umfassenden Verständnis der Komplexität wirtschaftlicher Geschäftsstrukturen sowie der damit verbundenen menschlichen Interaktionen.

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