Risk Management beginnt mit der Prüfung und Verhandlung des Auftrags bzw. Charters. Und hier bereits mit der systemischen und ganzheitlichen Abgrenzung, der Klärung der sozio-technischen Systemelemente und der Diversität an Perspektiven, die für das Projekt anzuwenden sind.
Methodische Stolpersteine
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Wirkungsvolles Risk Management (Teil 1/3) -
Strukturelle Stolpersteine
Ein wichtiger Bestandteil dieses Einstiegs ist die Identifizierung und Analyse der Stakeholder. Dies ist ein Prozess der selten die Zeit eingeräumt bekommt, in notwendige psychologische Tiefen der Diversität, der Denke (Mindset) und des Verhaltens (Kraftfeld-Analyse) der Systemteilnehmer einzugehen. In einem Umfeld, in dem die Kommunikationsgeschwindigkeit, die virale Informationsstreuung exponentiell zunimmt, gewinnt die Analyse der Wechselwirkungen von Projektthema bzw. -themen und Stakeholder-Haltungen an Bedeutung und ebenso die der unterschiedlichen Attitüden der Position(en), die ein Stakeholder im Prozess und über die Zeit einnimmt oder einnehmen könnte: Ein Kunde als Zulieferer (Geber) von Information ist anders, als der gleiche Kunde als Abnehmer (Nehmer) der Leistung. Stakeholder verändern sich über die Projektlaufzeit. Ein bereits zu Beginn eingeengter Ansatz führt exponentiell zu unvollständigen, einseitigen und fehlerhaften Identifizierungen potentieller Risiken und Opportunitäten.
Leicht und wiederholt verfallen wir bei unserer Informationssuche in psychologische Fehler bzw. Fallen. Wir suchen eher nach Informationen, die unsere tiefer liegenden Überzeugungen bestätigen und ignorieren oder werten Informationen ab, die diesen widersprechen. Diesen Effekt kennt man beim Verhalten nach einem Kaufakt als Reduktion der kognitiven Dissonanz. Die Analysen zu großen Wahlen der jüngeren Geschichte haben diesen Effekt sehr überzeugend im Zusammenhang mit den Algorithmen der Suchmaschinen aufgezeigt.
Die Suchalgorithmen bestärken uns in dieser Schwäche. Wir glauben, dass die Heuristiken, die uns relativ schnell ins Gedächtnis kommen oder als spontane Reaktion aufkommen, die wichtigsten oder vorherrschenden sind. Wir hängen unser Urteil wie einen Anker an spezifischen Merkmalen fest (anchoring), die dann die Gesamtbewertung prägen (halo effect).
Wir verwechseln gerne eine „neue“ Idee mit „guter“ Idee und laufen ihr hinterher.
Wir verwechseln gerne eine „neue“ Idee mit „guter“ Idee und laufen ihr hinterher. Wir übersetzen gerne den „Aufwand“, den wir in die Lösungsentwicklung stecken in ein Maß für die „Qualität“ der Lösung. Wir fallen auf falsche Kausalitäten in gut geschriebenen Argumentationsketten herein, weil wir die Zusammenhänge nicht hinterfragen (Klapperstroch-Effekt) und auf andere typische Denkfehler bei der Einschätzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Interpretation von Erwartungswerten. Und schließlich haben wir die Tendenz, unsere getroffenen Entscheidungen rational und informationsbasiert erscheinen zu lassen.
Mit diesen psychologischen Fallen kann man zusammenfassend nur daran erinnern: garbage in – garbage out.
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Wirkungsvolles Risk Management (Teil 3/3) -
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