initiative*magazine : Fluch oder Zauberwort – PMO

Als Erfolgsvehikel bei einigen zum Himmel hoch gejubelt und bei anderen zu Tode betrübt wieder abgeschafft: das Thema PMO polarisiert Meinungen und die Erfahrungen bieten genügend Argumente für und gegen beide Extreme. Das liegt zunächst daran, dass, während man sich im Projektmanagement zunehmend auf eine gemeinsame Sprache zubewegt, das PMO noch immer
mit seiner gespaltenen Persönlichkeit zwischen unterstützen und einfordern, Weg begleiten und Weg weisen, führen und geführt werden und sämtlichen Nuancen dazwischen zu kämpfen hat. Ein gemeinsames Verständnis der Rolle und Aufgaben eines PMO scheint oft dem Zufall überlassen und damit auch die Besetzung mit Personen und Kompetenzen. Als Konsequenz haben manche tatsächlich einfach mehr Glück mit ihrem PMO als andere.
Projektmanagement-Institutionen versuchen, den unterschiedlichen Modellen unterschiedliche Namen zu geben und die Inhalte zu beschreiben. Somit nähert man sich langsam einem einheitlichen Verständnis der Unterschiede an. Es ist auch durchaus sinnvoll, diese Unterschiede zuzulassen und sogar zu fördern, entsprechen sie ja den Unterschieden in und zwischen den Organisationen
und deren Projekten. Erfolgsentscheidend ist, das PMO nicht mehr dem Zufall zu überlassen, sondern es mit einem Ziel und Zweck sowie geeigneten Kompetenzen und Ressourcen zu versehen, die parallel zum Reifegrad des Projektmanagements der Organisation entwickelt werden.

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Arlette Dumont du Voitel

Arlette Dumont du Voitel ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements. Diese Diversität in Kombination mit der Konfrontation mit Unternehmen unterschiedlicher Größe, Kulturen und Branchen führt bei ihr zu einem umfassenden Verständnis der Komplexität wirtschaftlicher Geschäftsstrukturen sowie der damit verbundenen menschlichen Interaktionen.

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